和改变共舞-中华有机颜料网

    “要活就要动！”这句话不只适用於身体健康上，同样也适用於企业经营上，当环境改变时，公司必须能够随着弹性改变，才能保持生存及成长。
    公司（Inc.）杂志针对五百家民营企业所做的调查，也反应了公司必须灵活应变的重要性。调查显示，只有一六％的公司，现在还与刚创立时，对相同的市场贩卖相同的产品或服务，其他的公司都已经进行过改变，四一％的公司增加了新的产品或服务，三四％的公司扩展至新的市场，七％的公司甚至已经不在相同的产业。
    公司改变的原因可分为两大类，一种是公司主动想要改变，一种是公司被迫不得不改变。对许多公司而言，改变同时也是公司展现更大生机的时候。
    例如，排名第四百八十一的布兰德特资讯服务公司（Brandt Information Services），便是属於主动改变。一九八五年时，布兰德特（Bill Brandt）创立了该公司，主要顾客为佛罗达州的公家机关，公司一直维持稳定的营收以及十名左右的员工。布兰德特原本只担任兼职副总裁的太太，一直希望公司能够成长，一九九八年时，她认为两人都已年近半百，如果要做出一番大事业，最好立即采取有魄力的行动，当时公司的年营收约为五十万美元。
    布兰德特太太在获得先生的支援後，开始叁加各种企管座谈会，并且到佛州州立大学听课，学会了财测、行销、策略计划以及外包等。为了掌握佛州公家机关的作风，她甚至雇用了一名政治顾问，教导她如何与他们做生意。
    她说：「如果你只透过从尝试错误中学习，速度会很慢。」她建议中小企业的负责人，透过上课或雇请顾问的方式，减少要走的许多冤枉路。在她着手改变公司的四年来，公司的员工人数成长至三十五人，顾客也扩展到十二个州的公家机关，去年公司的年营收已成长至三百二十万美元。
    布兰德特因为勇於走出原有的安全势力范围，才能获得更大的丰收，ProClarity电脑软体公司的情况也有异曲同工之妙，这家排名第五十九的公司，是在改变後，才将公司从危机中救回，并且化危机为转机，与布兰德特不同的是，ProClarity是被迫改变的。
    ProClarity的CEO洛肯（Bob Lokken）在一九九五年创立公司，当时微软尚未涉足这个产业，一九九七年时，ProClarity蠃得惠普等大客户，觉得前途一片光明。但是到了一九九八年，微软购并了一家公司，该公司的科技与ProClarity直接竞争。
    一开始洛肯考虑为公司产品寻找一个市场区隔，例如，只专注於与医疗相关的公司，以求生存，但是他後来决定，无论他躲到那一个小市场，微软最後都会进来垄断市场。两天内，公司做出了不和微软正面交锋的决定，反而要顺势而去，放弃公司原有的产品，开始重新研发与微软系统能够相容的产品。结果公司花了十八个月的时间完成全新的软体，接着下功夫说服微软帮忙销售新产品。公司的业务员免费提供旧顾客刚研发出来的新软体，以换取顾客同意成为公司新产品的个案研究，研究显示如何能在微软的系统下有效使用ProClarity的产品，然後公司把这些报告提交给微软。由於ProClarity的产品为微软更添价值，以致公司不仅没有成为微软的敌人，还成为微软的合作对象，如今成为该软体产品的市场龙头。
    洛肯表示，虽然改变打乱了公司的原有计划，但是也是在公司的生死存亡之际，为公司注入了胜利的泉源。

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